Prozessoptimierung gehört zu den Begriffen, die in jedem Unternehmen positiv besetzt sind. Wer will nicht effizientere Abläufe? In der Praxis scheitern Optimierungsprojekte aber häufig an einem grundlegenden Denkfehler: Sie machen bestehende Abläufe schneller, ohne zu hinterfragen, ob diese Abläufe überhaupt sinnvoll sind.

Der Unterschied zwischen schneller und besser

Nicht alles, was schneller läuft, ist auch besser. Ein Beispiel. Ein Unternehmen digitalisiert sein Kundenformular. Vorher gab es ein Telefonat. Jetzt gibt es ein Online-Formular mit 15 Feldern, drei Validierungen und zwei Pflichtangaben, die kein Kunde versteht. Die Bearbeitungszeit pro Anfrage ist gesunken. Die Kundenzufriedenheit auch.

Ein anderer Fall. Ein Team führt fünf spezialisierte Tools ein, um einen Prozess abzubilden, der vorher über eine E-Mail lief. Ticketsystem, Projektmanagement-Tool, Chat-Plattform, Wiki, Dashboard. Jedes einzelne Tool hat seine Berechtigung. Zusammen entsteht ein System, in dem niemand mehr weiß, wo die aktuelle Information liegt. Der Prozess ist digitaler. Ob er besser ist, steht auf einem anderen Blatt.

Optimierung heißt nicht „komplizierter, aber digital“. Optimierung heißt einfacher, klarer, verständlicher. Das klingt offensichtlich, wird aber erstaunlich selten umgesetzt.

Warum schlechte Prozesse überleben

Prozesse haben eine bemerkenswerte Überlebenskraft. Sie bestehen weiter, lange nachdem der ursprüngliche Grund für ihre Existenz verschwunden ist. Dafür gibt es mehrere Ursachen.

Gewöhnung: Menschen gewöhnen sich an Abläufe, auch an umständliche. „Machen wir schon immer so“ ist nicht nur ein Spruch, es beschreibt einen realen psychologischen Effekt. Wer einen Prozess jahrelang ausführt, hört auf, ihn zu hinterfragen. Zehn Klicks statt drei? „Ist halt so.“ Doppelte Dateneingabe? „Ist halt das System.“ E-Mail-Pingpong mit vier Abteilungen? „War schon immer so.“

Angst vor Veränderung: Einen bestehenden Prozess zu verändern birgt Risiken. Was, wenn der neue Ablauf nicht funktioniert? Was, wenn etwas übersehen wird? Diese Sorge ist berechtigt, aber sie führt dazu, dass selbst offensichtlich ineffiziente Abläufe bestehen bleiben, weil das bekannte Problem weniger bedrohlich wirkt als die unbekannte Veränderung.

Sunk Cost: In vielen Fällen wurde bereits erheblicher Aufwand in den bestehenden Prozess investiert: Schulungen durchgeführt, Dokumentation geschrieben, Tools beschafft. Diesen Aufwand „wegzuwerfen“, fühlt sich falsch an, auch wenn die rationale Analyse zeigt, dass der Prozess ersetzt werden sollte.

Fehlende Zuständigkeit: Prozesse wachsen organisch über Abteilungsgrenzen hinweg. Niemand ist für den Gesamtprozess verantwortlich, jeder nur für seinen Teilabschnitt. Innerhalb jedes Abschnitts mag der Ablauf optimiert sein. In der Gesamtsicht enthält er Redundanzen, Wartezeiten und Übergabeprobleme, die niemand adressiert, weil sie in den Schnittstellen zwischen den Zuständigkeiten liegen.

Der Kühlschrank-Effekt

Prozesse verhalten sich wie Kühlschränke: Man räumt sie voll und merkt erst viel zu spät, was in den Tiefen vor sich hin vergammelt.

In vielen Unternehmen läuft es nur deshalb „reibungslos“, weil auch Unnötiges gut organisiert wurde. Fünf Personen sind an einer Freigabe beteiligt, obwohl zwei reichen würden. Excel-Tabellen werden parallel gepflegt, obwohl eine zentrale Lösung vorhanden wäre. Vier Freigabeschleifen, weil irgendwann einmal ein Fehler passiert ist und die Reaktion „mehr Kontrolle“ statt „besserer Prozess“ war.

Die aufschlussreichste Frage, die man einem Prozess stellen kann, ist: „Was passiert, wenn wir das einfach weglassen?“ Und erstaunlich oft ist die Antwort: nichts Relevantes. Außer dass es schneller geht, weniger Reibung entsteht und die Beteiligten wieder Zeit für die eigentliche Arbeit haben.

Drei Fragen vor jeder Optimierung

Bevor ein Prozess optimiert wird, lohnen sich drei grundsätzliche Fragen:

Brauchen wir diesen Prozess überhaupt? Viele Prozesse existieren, weil sie vor Jahren unter anderen Rahmenbedingungen eingeführt wurden. Die Rahmenbedingungen haben sich geändert, der Prozess nicht. Weglassen ist die radikalste und oft wirkungsvollste Optimierung.

Was ist das eigentliche Ziel? Nicht der Prozess ist das Ziel, sondern das Ergebnis. Ein Freigabeprozess existiert nicht um seiner selbst willen, sondern um Fehler zu vermeiden. Wenn es einen einfacheren Weg gibt, dasselbe Ergebnis zu erreichen, ist das kein Kompromiss, sondern eine Verbesserung. Oft ist ein automatisierter Check wirksamer als eine manuelle Freigabeschleife, schneller, zuverlässiger und ohne Bottleneck.

Würde jemand, der den Prozess zum ersten Mal sieht, ihn verstehen? Ein guter Prozess erklärt sich selbst. Wenn ein neuer Mitarbeiter drei Wochen braucht, um den Bestellprozess zu verstehen, ist nicht der neue Mitarbeiter das Problem. Es ist der Bestellprozess. Diese Frage ist ein guter Indikator dafür, wie viel historischer Ballast sich angesammelt hat.

Von der Digitalisierung zur echten Optimierung

Die Digitalisierungswelle der letzten Jahre hat in vielen Unternehmen Prozesse digitalisiert, aber nicht verbessert. Papierformulare wurden zu PDF-Formularen. Manuelle Freigaben wurden zu E-Mail-Workflows. Excel-Tabellen wurden zu Datenbanken, aber mit denselben Strukturproblemen.

Echte Prozessoptimierung beginnt nicht mit der Auswahl eines Tools. Sie beginnt mit der Frage, ob der Prozess in seiner aktuellen Form überhaupt die richtige Antwort auf die zugrunde liegende Aufgabe ist. Erst wenn das geklärt ist, lohnt sich die Frage nach dem richtigen Werkzeug.

Das gilt besonders für Automatisierungen. Eine Automatisierung, die einen schlechten Prozess ausführt, erzeugt kein gutes Ergebnis. Sie erzeugt ein schlechtes Ergebnis, schneller und zuverlässiger. Das ist kein Fortschritt.

Fazit

Die wirkungsvollsten Prozessoptimierungen sind selten die, die etwas schneller machen. Es sind die, die etwas überflüssig machen. Bevor ein neues Tool eingeführt oder ein Workflow automatisiert wird, lohnt sich die grundsätzliche Frage: Muss dieser Prozess überhaupt existieren? Und wenn ja, ist er die einfachste Form, das gewünschte Ergebnis zu erreichen?